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【タイ】【知らないと損するタイ進出情報】タイの財閥研究サハ・グループ

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1966年のタイライオン(泰国獅王牙膏有限公司)の設立を皮切りに、ワコール、明星食品、キューピー、ミズノ、イトキン、HOYA、大塚製薬、グンゼ、蛇の目、ビッグエコーなど数多くの日本企業との合弁事業化を進めてきたのがタイの中堅財閥「サハ・グループ」。
その礎を築いたのが、「消費財王」として知られるティアム・チョークワッタナー(Thiam Chokwattana、中国名:李興添)だ。
2015年はティアムの生誕100年。
これを前後にグループは、バンコク東部シーラチャーで工業団地や大規模ショッピングパークをオープンさせるなど経営の多角化も進めている。
日本企業に最も身近なサハ・グループが今回のテーマ。
(敬称略)

2017-10-29

ティアムの父・李福表は中国潮州の出身。
タイに渡り、苦力(クーリー)として働いたのちに輸入雑貨店を始め、当地でティアムが生まれた。
15歳の時から家業を継いだティアム。
顧客の勝手口を訪ねるなど当時は珍しい「三河屋」商法で事業を拡大していった。
1942年に独立。
後にグループ中核企業となるサハパッタナーピブン社(49年設立)の前身「協成昌行」をバンコクに設立すると、日本の三井財閥などから衣料品や歯ブラシ、ベルト、靴などといった生活物資を仕入れ、末端消費者に販売することで財を蓄えた。

 

戦争が終わってもまだ政治的に混乱していたタイでは、通貨バーツが国際競争に左右され、急激な下落となることも珍しくなかった
一方で、国内市場では外国企業の進出が相次ぎ、現地生産品の登場で輸入品が価格競争に敗れることも少なくなかった。
こうした時にティアムが目をつけたのが外資との提携による現地化の道だった。
60年後半以降、サハ・グループは食品、医薬品、衣料、化粧品、生活雑貨、家電などの各分野で多くの外国企業と提携し、国内での現地生産を進めていった。

 

 

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ティアムの商才は、戦後の市場が混乱していた段階で、いち早く「広告・宣伝」の効果に着目したことにあった。
当時の「広告・宣伝」の中心である新聞紙上に、積極的に自社商品の広告を展開。
同業他社からは「無駄な出費を」などと陰口を叩かれることもあったというが、この前代未聞の奇策に最も強く反応したのは、消費に飢えた末端の消費者たちだった。

 

例えば、当時、タイ国内の化粧品と言えば、ポーランドのユダヤ資本が興したマックスファクターが主流。
ところが、ティアムは「アジア人にはアジアの化粧品を」と大号令をかけると、大阪の化粧品販売ピアス社と独占販売契約を行い、瞬く間にタイ市場を席巻するに至った。
新聞紙上に積極的に広告を展開したほか、国内での販売員を大卒などの高学歴者から小中学校卒等の女性に一斉に切り替え、市場を奪い取ったのであった。

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日本のワコールと組んで進出したブラジャー市場も同様だった。
70年代、タイの女性下着市場は欧米系や安価な地場系など群雄割拠の状況だったが、ティアムは化粧品販売で得たノウハウを駆使。
専用売場にタイでは初めてとなる試着室を設けるなど、顧客サービスに特化した販売策を展開。
広告の効果と相乗して瞬く間にトップシェアを勝ち取るに至った。
タイ初となる広告専門会社ファーイースト広告社は64年に設立されている。

 

彼の戦略は、消費・流通ルートの末端である「大衆消費財」に徹底的にこだわったことに尽きる。
「良い品をお客様へ」というモットーにかなうのであれば、相手がどこの資本であろうと積極的に事業に加わった。
相手先のブランドを丸ごと飲み込むことも厭わなかった。
その多くが地理的にも近く、当時、高度経済成長にあった日本の企業だった。
これまでにワコール、ライオン、明星、キューピー、ミズノ、イトキン、サッポロ、HOYA、森永など錚々たる日本企業との合弁事業化を果たしている。

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「大衆消費財」戦略の重要なカギとなるのが、商品の豊富な品揃えである。
ティアムは事業の多角化を積極展開。
特定の商品を取り扱う部門を次々と独立させ、取扱商品を拡大させていった。
代表例として、高級ブランド品を扱うインターナショナル・コスメティック社(66年設立)、化粧品や下着、投資案件を担うニューシティー社(69年)、インスタント食品部門の中核企業、タイ・プレジデント・フーズ社(72年)、スポーツシューズ製造に特化したバンコク・ラバー社(74年)などがある。
中でもプレジデント社は「ママー」で知られる独自インスタント麺をヒットさせ成長を支えた。
タイの即席ラーメンと言えばサハというイメージを不動のものとさせた。

 

ティアムは6男2女の子宝に恵まれた。
子供たちが学業を終えると次々とグループ内に招き入れ、主要ポストに据えて一族経営を強めていった。
義理の弟のダムリーは番頭格に就いた後に独立し、新たな新興財閥サハユニオン・グループを形成していった。
サハ・グループも他の財閥と同様に、子女を主要な地位に就け一族経営を基礎としたのだった。

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ただ、傘下企業を含む株式公開には積極的で、グループの司令塔であり持株会社でもあるサハパタナー・インターホールディング社も77年に上場させている
こうして市場で調達した資金は安定的な経営の原資とされ、97年の通貨危機でも銀行の介入を最低限度に抑えることができた。
一族の持ち株比率も相対的に低く、銀行や外資が上位に名を連ねている。

 

80年代になると新たに工業団地事業も本格稼働させた。
バンコク東部チョンブリ県にシーラチャー工業団地を展開。
グループ企業の製造拠点としたほか日本や韓国などから外国資本も招き、タイにおける工業団地事業の先駆的なモデルケースとした。
同様の事業は中部アユタヤなどでも進められ、開発した工業団地では海外資本と合弁で高付加価値ハイテク部品なども製造、輸出事業にも力を入れている。

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21世紀以降今日にかけて、サハ・グループの喫緊の課題とされているのが、国内小売市場における影響力の再構築だ。
言うならば、製造業からの脱皮。
グループそのものは大衆消費財を供給するメーカーに過ぎず、小売店に納めることで事業を完結してきた。
ところが、外資の導入が進み市場が開放された結果、タイの消費市場でも末端の小売業者らの発言力が強まる事態に。
度重なる値下げ要請、販売奨励費の要求など産業構造が一大転換した結果、サハに対しても大きな舵取りの変化が求められるようになった。

 

こうして誕生した一つに、日本のコンビニ大手ローソンとの提携があった。
それまでサハはタイ国内で独自ブランドのコンビニ「108」を展開していたが、そのほとんどをローソンに譲り、「ローソン108」として再スタートさせたのだった。
首位のセブンイレブン、2位のファミリーマートの背中はまだ見えないが、首都圏を拠点に猛追をかける計画でいる。
北海道のドラッグストアチェーン「ツルハ・グループ」とも事業提携を行っている。

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サハ・グループは現在、創業者ティアムの後を継いだ三男のブンヤシット氏を会長に、300社以上の企業が一つの傘の下で結束を強める。
日本での就労経験もあり日本語も堪能な会長だが、その強力なカリスマ性ゆえ、その後についてははっきりとは見えていない。
集団指導体制に移行するとの見方もっぱらである。
(写真は一部同社の資料から)

 

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